ПОСТОЯНСТВО – ПРИЗНАК (НЕ) ОГРАНИЧЕННОСТИ (PHARMA MAGAZINE №37, ИЮНЬ 2018)

Очевидно, что дать два списка аптеке и сказать: «В первом вы найдете те товары, которые должны быть у вас в ассортименте всегда, а во втором – только по заказу», – утопия. Но определить стратегию того, как нужно подходить к этому вопросу в каждом конкретном фармучреждении, вполне реально.

НАШ КОНСУЛЬТАНТ

Алина Прудько, провизор по сопровождению клиентов консалтинговой компании «Аптека «Лидер»

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ

Шел 2007 год, я руководила одной довольно крупной столичной аптекой, расположенной в 20 метрах от станции метро «Житомирская» и находившейся в числе лидеров по товарообороту. Мы обслуживали в среднем 2 200 чеков в день, одновременно работало семь касс. Формирование ассортимента торговой точки являлось моей прямой обязанностью, и я прекрасно понимала, что от того, как я с этим справлюсь, зависит и средний чек, и прибыль, и лояльность покупателей.

МЫ СТРОИЛИ, СТРОИЛИ…

Поскольку мы были одной из первых аптек, обслуживающих разные целевые группы, старались удовлетворить нужды каждого. Кроме того, мы активно работали в госпитальном сегменте, и товар, которого не было в ассортименте многих точек, у нас был в наличии постоянно. Например, такие довольно редкие и дорогие препараты, как «Пегасис®», «Меронем» и «Тиенам®». Вместе с тем некоторые традиционные для обычной аптеки товары (травяные чаи и пр.) мы вообще вывели из оборота из-за нехватки торговых и складских площадей. Остались топовые лекарственные травы — не более 10 SKU. Вы спросите, почему? Формат госпитального сегмента заставлял нас работать без выходных и праздников, и именно в такие дни мы отмечали продажи серьезных препаратов, в частности, антибиотиков. Мы пришли к бесценному выводу: постоянное наличие таких лекарственных средств является большим плюсом, ведь покупатели шли за ними именно к нам, и уже не только от безысходности, а как в аптеку, где есть все и всегда.

Тот факт, что фармучреждение функционировало в формате жесткого дискаунта (таких на тот момент было немного), давал нам своего рода карт-бланш: мы начали работать с лечебной косметикой, выставляя на нее минимальную торговую наценку. По итогам продаж мы реализовывали больше упаковок Lierac, Guam и Vichy, чем в других аптеках в центре столицы и расположенных в крупных ТЦ. Потребитель уже определился со своим брендом и знал, что у нас он сможет его купить на 20% дешевле, чем в других торговых точках. Чек одной такой покупки мог доходить до $1 тыс., и мы порой были удивлены приездом на окраину города клиентки на дорогом авто и с охраной.

Мы были одними из первых, кто для формирования своей ассортиментной матрицы использовал аналитику продаж дружественного нам дистрибьютора, изучив, что продает эта успешная компания. Таким образом, на наших полках появились те товары, которых не было у нас, но они были в топах продаж у них. Математические расчеты сопровождали следующие рассуждения: если эту продукцию систематически и в больших объемах закупают 10 аптек, работающих в госпитальном сегменте, значит, она сделает продажи и нам. Так еще 10 лет назад мы поняли, что ассортимент нужно формировать на основании аналитических и статистических данных.

ГЛАВНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ

Чтобы правильно выстроить свою ассортиментную матрицу, нужно четко понимать не только то, кто является твоей целевой аудиторией, но и почему. Ее портрет мы рисовали эмпирическим путем, постоянно наблюдая и анализируя продажи. Для нашей аптеки сформировалась «ударная» группа — люди, которым нужно быстро купить дорогостоящие лекарства и которые готовы унести крупный чек (наш средний чек в три-четыре раза превышал средний показатель по городу, и по некоторым наименованиям мы делали до 50% аптечных продаж в Киеве). «Повседневные» препараты при этом не пользовались таким спросом, поэтому в приоритеты закупок и запасов не попадали. Все маркетинговые активности были направлены именно на «дорогих» клиентов, ассортимент для «маленького» покупателя мы практически не развивали. И здесь сразу возникает ассоциация с Mеtrо: там сделали все, чтобы потребителю было неинтересно ходить к ним за одним пакетом кефира и такой ассортимент не занимал логистические мощности. Но для объемных чеков важно обеспечить максимум сервиса.

ВМЕСТО ПРОЛОГА

Очевидно, что ассортиментную матрицу нельзя рассматривать как нечто незыблемое.
В аптеке выделяются три основные группы:

постоянный ассортимент, формирование которого основано на статистическом анализе фактических продаж;
изменяемый ассортимент, который находится в процессе аналитики (чаще всего комплектуется с учетом собственных требований менеджмента аптеки, товаров, вводимых в качестве маркетинговых экспериментов и ассортиментных кейсов крупных поставщиков, производителей или импортеров);
отдельная группа, которая составляет постоянный на 100% ассортимент, обязательный в соответствии с нормами регулирующих государственных органов.

В группу «всегда в наличии», в том числе и все вышеперечисленное, мы ввели именно те товары, которые были в приоритете у наших покупателей — от дешевых небрендированных препаратов до дорогой брендированной косметики.

И еще один важный момент: фармрынок довольно инертен, в нем мало новинок, а тем более новых брендов. И этим можно и нужно пользоваться — аналитика рынка может оставаться актуальной довольно продолжительное время (в отличие, например, от рынка мобильных телефонов). Но при этом всегда нужно быть готовым к эксперименту, не бояться как можно чаще «играть» с матрицей и вводить аутсайдеров или товары под СТМ, хотя бы для увеличения доходности.

ВМЕСТО ВЫВОДА

Сегодня мы думаем об открытии аптеки нового формата. Он будет выбран на основании старого опыта и новых знаний, которые были наработаны в результате консалтинговой деятельности. Обязательно будут приглашены маркетологи фармы для создания уникального маркетингового продукта, строго ориентированного на целевую аудиторию, а также ассортиментную матрицу и сервисы, сформированные именно под нее. Программное обеспечение будет обеспечивать оптимальное наличие товара лишь тогда, когда правильно сформирована ассортиментная матрица, — оно должно позволять автоматически определять товарную потребность и создавать заказы с учетом как постоянной, так и переменной части ассортимента. При формировании заказа именно программа должна решить основные задачи:

определить перечень товарных позиций к заказу (что заказать?);
просчитать количество заказа по каждой товарной позиции (сколько заказать?);
предложить оптимального поставщика для каждой товарной позиции (у кого заказать?).

В качестве источника статистической информации используются данные не только аналитических компаний, а всех фармкомпаний и представителей ритейла, работающих на рынке Украины. Да, такая информация стоит недешево, но многие аналитики и службы с удовольствием работают по бартеру: в обмен на анализ продаж аптек и аптечных сетей.