«Лестница роста» аптечных сетей: по стопам открытого семинара «Ценовые войны в аптеках»

30 сентября в Киеве состоялся семинар «Ценовые войны в аптеках», организованный компанией «Агентство Медицинского Маркетинга», при партнерской поддержке компании «Штада СиАйЭс в Украине» и информационной поддержке журналов «Рецепты аптечных продаж» и «PharmaChief». Об актуальности темы свидетельствовал полный зал, дискуссии проходили в оживленном и эмоциональном ключе.

Семинар открыли модераторы Юрий Чертков, бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга», и Валерий Кидонь, директор по развитию компании «Агентство Медицинского Маркетинга». Изложим основные мысли Семинара.

Доклады

Фотоальбом

Первым с докладом «Этот безумный и конкурентный мир. Как изменилась конкуренция аптечных сетей за последние годы» выступил В. Кидонь. «Коллеги, можно жаловаться и наблюдать за лидерами, но бизнес диктует необходимость становиться волками, самая жестокая конкуренция – внутривидовая, потому что в ареале обитания поедается одинаковая пища. Монстры того времени, государственные фармации, вымирают, на смену им приходят агрессивные сети с четкими и понятными стратегиями развития. К сожалению, разрыв между первым и вторым розничным аптечным оператором очень велик – более 4 %. Поэтому можно просто наблюдать за динамичным развитием лидера, а можно попытаться что-то предпринять. Основные возможности: противопоставить новый, более качественный уровень управления бизнес-процессами, это, прежде всего, управление ассортиментом и людьми, а также четкое понимание финансовых потоков», – сказал эксперт.

Действительно, рынок сейчас переживает не лучшие времена. По данным Ирины Горловой, директора компании «СМД», динамика рынка негативная в долларах США – (-46 %) и упаковках – (-22 %), а в национальной валюте показывает небольшой рост – (+9,6 %). Также спикер выделила основной фактор, влияющий на динамику рынка, – фактор цены на фоне падения покупательской способности населения. На таком негативном фоне лидерство на рынке уверенно удерживают отечественные производители, они развиваются в 2 раза лучше в упаковках и в денежном выражении; доля рынка в упаковках увеличилась с 67 % до 72 % (YTD 2014 to YTD 2015).

Учитывая рыночные показатели, аптекам нужно: работать с дефектурой (не только наименования, но и формы); быть клиентоориентированными – заказ, доставка, follow up; знать ассортимент и свои предложения, как Отче наш; провести сегментацию и категоризацию своих точек продаж и, как следствие, построение соответствующего ассортимента.
В создавшейся ситуации критично важно переосмыслить стратегию развития.

Также о необходимости переосмыслить стратегии развития говорила Ирина Деревянко, управляющий партнер «АСАП ГРУПП». Очевидно, что лидер поймал свой попутный ветер и быстро развивается благодаря удачному, а главное – своевременному позиционированию. Раньше, когда потребитель был сервис-ориентированным и люди больше хотели качественного обслуживания, лидерами были «Мед-Сервис», «Виталюкс» и др. И уже с ухудшением экономической ситуации все повернулось в сторону именно низких цен. Эту рыночную возможность сегодняшний лидер («Аптека низких цен») своевременно рассмотрел. Очевидно, что лидер будет заниматься расширением рынка, увеличением собственной доли и всячески развивать успех. Правда, и в этой стратегии есть опасности. При таком развитии главное – не потерять управление прибыльностью… Что можно противопоставить лидеру? Возможно, стратегию специалиста. Например, такие аптечные сети, как «Аптеки Медакадемии», «Аптека гормональных препаратов», не ввязываются в ценовые войны, но занимают свою нишу достаточно уверенно, ключевая идея данной стратегии – экспертность. Вероятно, стоит задуматься над созданием специализированных аптек.

Также возможно прибегнуть к использованию высоких технологий. Одну из возможностей представил Александр Емец, директор ООО «Софтинформ». При помощи BI-решения в анализе конкурентной ситуации можно:

• экономить человеческие ресурсы и время;
• быстро принимать решения;
• эффективно адаптироваться под потребности рынка;
• быть максимально гибким для клиента и при этом эффективным для бизнеса.

О возможности автоматизации процесса сбора информации о конкурентах говорил Юрий Капуста, директор компании «Инновация-Н». Его идея состояла в том, что можно создать единый информационный ресурс, в котором операторы рынка могли бы обмениваться данными, что создаст большие возможности для принятия оперативных решений в ценообразовании.

И все же самое главное – определиться со стратегией, как и за счет чего вы собираетесь РАСТИ!

Ю. Чертков в своем докладе «Лестница роста» подчеркнул абсолютную необходимость роста. Добиться роста и развития можно за счет следующих вещей.

Первая ступенька «лестницы роста»:
повышение уровня УДЕРЖАНИЯ потребителей

Здесь нужно учитывать такой показатель, как CLV (Customer Lifetime Value). Он отражает совокупную прибыль компании, получаемую от одного клиента за все время сотрудничества с ним; выражается в деньгах.

Как управлять данным показателем, чтобы не было эффекта «дырявого ведра»?

Ответ на этот вопрос в своем докладе дала Ирина Чубукова, эксперт компании «Civitta».

Для управления лояльностью необходима сегментация и кластеризация потребителей, причем кластеры, в отличие от сегментов, заранее не определены, требуют интерпретации, могут таить в себе сюрпризы…

Например, такой интересный кластер, как «Молодые семьи с детьми»:

• посещают аптеку в среднем один раз в три недели, возможно, планируют визиты, покупают «широкую корзину» – категории «Медикаменты», «Детские товары», «Naturals», дополнительный ассортимент, «плюс» частично другие категории;
• самая «широкая корзина», как за один визит, так и за все время покупок;
• сенсетивны к предложениям от аптеки;
• наиболее лояльный к аптеке сегмент. Могут быть центрами референтных групп и лидерами мнений в своем окружении (молодые мамы). Низкий отток.

Таким образом, правильная кластеризация дает возможность наладить постоянную коммуникацию со своими потребителями, такой подход способен дать существенное конкурентное преимущество.

Также Ю. Чертков отметил, что значительным конкурентным отличием может стать то, что аптеки в обслуживании клиентов фокусируются на «Вау-эффекте» благодаря наличию дополнительных сервисов. К примеру, «электронный консультант», бесплатный подарок и т. д.

Следует учитывать, что такие потребители, как потребители-«апостолы», которые делятся впечатлениями в вашей аптеке, возникают только в зоне «Вау-эффекта», когда клиент оценивает обслуживание на пять с плюсом!

Вторая ступенька «лестницы роста»:
увеличение доли аптечной сети в расходах покупателя

Очевидное решение – снизить цены! Но просто снижать цены – очень опасно. На Семинаре были продемонстрированы кейсы, когда снижение цен на 10 % уменьшает рентабельность в пять раз!

К примеру, Елена Остренко, директор ООО «ТАЙЛОН», остановилась на методике просчета эффективности скидок. Существует очень удобная формула эффективности скидок по Нэглу.

Рассмотрим вот такой практический кейс:

Из кейса видно, что дав скидку 10 %, мы обязаны продать на 55 % больше упаковок!

Конечно, если скидку оплачивает производитель, то это очень хорошо для аптечной сети.

Именно эту позицию отстаивала Светлана Гавва, эксперт фармрынка, экс-директор по маркетингу аптечной сети «Аптека низких цен», руководитель проектов компании «Агентство Медицинского Маркетинга».

В своем докладе она обозначила следующую проблему, которая возникла в «Аптеке низких цен», – эффективность скидок снизилась, когда их начали копировать конкуренты. Было испробовано множество вариантов скидочных акций с ОТС-препаратами, а выход из тупика компания нашла в создании партнерской программы с производителями именно рецептурных препаратов.

Решение
В «Аптеке низких цен» появилась система скидок на препараты курсового лечения.
За покупку первой упаковки – скидка 10 %, за покупку второй – 15 %, на третью и последующие – 20 %.
Скидку, которую сеть предоставила покупателю, компенсирует поставщик. Период действия – минимум год, к карточке можно подключить другие препараты, ее можно передать другому человеку – родственнику, другу, приятелю.

Такая скидочная программа, которую оплачивает производитель, оказалась очень эффективной!

Также спикер подметила, что снижая цены, нужно обязательно ориентироваться на эластичность спроса.

То есть если мы даем скидки, всегда нужно думать о рентабельности!

С бонусами ситуация несколько иная.

Позицию, что бонусы сильнее, чем скидки, отстаивал Денис Бабенко, начальник отдела партнерских программ и программ лояльности, управления карточных проектов, департамента карточного бизнеса, ПАО «Банк Михайловский».

У бонусов есть масса преимуществ, по сравнению со скидками, бонусы экономически целесообразнее, они способствуют сегментации, поддержанию обратной связи с клиентами, можно включить процесс игры – геймификации, также важно учитывать тот факт, что бонусы практически никогда не тратятся в полном объеме и они экономически выгоднее скидок.

Прибыльность – это «священная корова» аптечного бизнеса, наш бизнес, как известно, низкорентабельный, хорошо, если рентабельность аптечной сети достигает одного процента!

Рентабельность, как правило, находится в зоне ответственности финансового директора аптечной сети.

По мнению Дмитрия Майстренко, финансового директора аптечной сети «ТАС-Фарма», нужно исповедовать подход к управлению прибыльностью с построением четкой системы KPI-показателей.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить свое состояние и может помочь в оценке реализации стратегии.

Причем это должны быть абсолютно четко прописанные практические шаги с конкретными сроками. Основных шагов семь:

1. Четко сформулировать стратегию компании на 3-5 лет; разложить конкретные стратегические задачи.
2. Перевести стратегические цели и задачи в конкретные показатели.
3. Проинформировать команду о вышеуказанных целях и задачах (в идеале – максимальное вовлечение высшего и среднего менеджмента в разработку и оцифровку показателей).
4. Спланировать, определить цели и стратегические инициативы.
5. Расширить обратную стратегическую связь и информированность (внедрение системы учета и расчета показателей, привязка к индивидуальным результатам).
6. Внедрить механизм актуализации стратегических целей и задач (PDCA).
7. Автоматизация процесса.

В кейсе «Замороженные деньги» Наталья Кацюк, эксперт фармрынка, также подчеркнула необходимость фокусироваться на прибыли. Докладчик показала, как при помощи программного решения «PharmaIntelligence»™ «можно» найти самые настоящие миллионы гривен, улучшив оборачиваемость товара и грамотно управляя товарными запасами.

Также не стоит забывать, что если мы делаем акцию либо запускаем бонусную программу, необходимо выстроить грамотную систему маркетинговых коммуникаций. Конечно, маркетинговые коммуникации существенно облегчаются при наличии потока людей.

Цена ошибки в случае открытия аптеки не в том месте действительно очень велика!

Максим Зинченко, проект-менеджер компании «Geo-M», показал великолепные возможности геомаркетинга. С помощью определенной математической программной модели можно с большой точностью определить оборот существующей аптечной точки! Кроме того, возможно с большой точностью ПРЕДСКАЗАТЬ оборот будущего объекта. Математическая модель учитывает много факторов: наличие рядом узловых объектов, конкурентов, человекопоток и даже… уровень благосостояния людей, живущих в данном районе!

Этой услугой уже воспользовались две аптечные сети, получены очень точные результаты!

«Мы накладываем доступные нам данные на требования, которым должна соответствовать локация клиента. Таким образом, мы прогнозируем потенциально выгодные локации, а также обнаруживаем, существующие точки с низким уровнем потенциала.

Кроме заработка, мы заинтересованы в том, чтобы все было на своих местах. Мы решаем не только бизнес-цели клиента, но и повышаем комфорт потребителя. Он найдет вас там, где ему это удобно», – сказал специалист.

Данных много не бывает. Аналитическими данными факторов, которые влияют на профессиональную деятельность провизоров в различных аспектах взаимодействия аптек с дистрибьюторами и покупателями, поделился с аудиторией Евгений Москаленко, экс-директор компании «КОМКОН».

В своем докладе «Управление ценообразованием» Александр Маньков, руководитель проекта «ТОТУС» аптечной сети «Фармастор», рассказал, что на рынке, по большому счету, существуют два наиболее распространенных подхода к ценообразованию: прямой, когда на уровне конкретно взятой точки планируется определенный уровень цен и устанавливается плановый процент наценки, и типовой, или так называемый кластерный, где, с одной стороны, создаются ценовые группы товаров и прописывается ценовой шаг, а с другой стороны, создаются группы аптек, объедененных по каким-то показателям. Первый подход успешно используется маленькими сетями аптек, а второй больше подходит крупным игрокам. «Для нашей сети более подходит второй вариант, но в нем существует ряд недостатков, и у нас возникла необходимость в выборе более гибкого и практичного подхода. Мы применили кластерно-шаблонное управление, объединяющее в себе все преимущества кластерного и прямого подходов. В чем его суть? Создается набор небольшого количества групп товаров (лечебная косметика, OTC-препараты, Rx-препараты), а внутри групп товаров определяются и заведомо утверждаются политики (до 5 политик), а внутри политики утверждается ценовой шаг и уже для каждого шага прописывается плановая процентная наценка», — отметил спикер.

Более подробную информацию по семинару читайте в следующих выпусках журналов «PharmaChief» и «Рецеты аптечных продаж».